Zwei, die sich gar nicht mögen
Autor: Uwe Holzbecher, Principal Consultant
Ausgangslage
Ein innovatives Projekt, in vielerlei Hinsicht Neuland. Der Projektauftrag war bewilligt, jetzt galt es als erstes, die Rollen besetzen.
Die Verteilung schien einfach:
Auf der einen Seite ein kleines Team von Spezialisten, ausgewählt aufgrund seiner Technologie- und Methodenkompetenz: sie sollten bei der Umsetzung unterstützen. Auf der anderen Seite der Hersteller einer Software-Suite, mit welcher der Kunde seine ersten Gehversuche in diesem Umfeld gemacht hatte. Als Hersteller sollte er den Einsatz seiner Software begleiten.
Der Kunde ging natürlich davon aus, dass die beiden bestens und immer im Sinne des Projekterfolgs zusammenarbeiten würden.
Ach ja, und dann war da noch ich als Senior Berater, der den Kunden bei der Initialisierung des Projekts unterstützen sollte.
Erster Akt.
Auftritt der Spezialisten: Die Software weise schwerwiegende konzeptionelle Defizite auf und sei im Projekt nicht zu gebrauchen.
Das liess der Hersteller nicht auf sich sitzen: als Unternehmen könne man auf die Erfahrung von etlichen Jahren zurückgreifen und auf renommierte Kunden verweisen, während ein versprengter Haufen von Einzelkämpfern realitätsferne Ansätze propagiere. Einig waren sich die beiden nur in der deutlichen Warnung an den Kunden, dass eine Entscheidung im Sinne des Anderen zu einer fatalen Abhängigkeit führen würde.
Alle Appelle zur Mässigung blieben ohne Effekt. Ein Versuch, über ein persönliches Treffen der beiden Kontrahenten zu einem Gentleman Agreement zu kommen, endete in einem Dutzend emotional aufgeladener SMS.
Schwierig.
Zweiter Akt.
Einen Schritt zurücktreten. Was von den Aussagen waren Fakten, was Urteile, was wurde im Projekt tatsächlich gebraucht? Welche Auswirkungen würde es haben, wenn auf bestimmte Ansätze verzichtet würde? Es entstanden Beschreibungen davon, was wie gemacht werden sollte - sowie Kriterien, die der Kunde für seine Entscheidung heranziehen konnte: wie könnten Standards unterstützt, wie ein durchgängiger, agiler Entwicklungsprozesses umgesetzt werden, und das alles im gesteckten Zeitrahmen.
Der Spezialist wurde in die Pflicht genommen, seine hoch entwickelten Vorstellungen auf den konkreten Projektkontext und dessen Anforderungen herunter zu brechen und auszuformulieren.
Der Hersteller seinerseits musste eingestehen, dass es einen Unterschied zwischen grundsätzlich und universell geeignet gibt.
Ein zähes Ringen nicht ohne Nebengeräusche.
Dritter Akt.
Ergebnisse sichten, Kriterien priorisieren. Der Kunde hatte Grundlagen und konnte entscheiden: die Prämissen des Spezialisten waren valide, die Zusammenarbeit nahm Fahrt auf. Also weiter auf dem eingeschlagenen Weg. Die Produkt-Suite des Software-Herstellers hatte ihre sinnvollen Einsatzgebiete, blieb für weniger entwicklungslastige Anwendungsfälle gesetzt.
Mittlerweile befindet sich das Projektteam mit massgeblicher Beteiligung der Spezialisten seit mehreren Monaten im Arbeitsmodus:
Fazit:
Das Team ist nun fokussiert auf das inhaltliche Ziel, weswegen es zusammengestellt wurde, und zwar auf Basis bewusster Entscheidungen – Diskussionen zum Vorgehen gibt es keine mehr.
Ich bin nicht der Einzige - wir alle bei Inacta fühlen uns auch von solchen Herausforderungen angesprochen: Nicht nur Fachkompetenzen einbringen, sondern zum Projekterfolg auch dann beitragen, wenn es eigentlich ausserhalb des erteilten Auftrages ist.
